-‘해운·항만=B2B 기업’이라는 고정관념 탈피해야

[데일리로그 = 김수란 기자] 최근 블룸버그는 IT 혁신기업으로 각광받고 있는 기업인 구글과 페이스북, 아마존에 대해 시장 점유율을 높이기 위해 취한 행동들은 새로운 상품 개발보다는 경쟁자 제거를 위한 공격적 M&A였다고 지적한다. 이중 거대 유통공룡 아마존의 전략인 시장점유율을 독식하는 방식은 글로벌 1위 머스크 전략과 상당히 흡사하다. 한 해운 전문가는 “아마존의 독과점식 사업확장 전략을 본떴는지 머스크도 어느 순간부터 엄청난 손실을 감수하고서라도 서비스 범위를 넓히고 공격적 M&A 등을 통해 덩치를 키워나가고 있다”며, “결국 1등, 그것도 독보적 1등이 아니면 해운이고 항만이고 물류고 시장에서 버틸 수 없을 것”이라고 지적했다. 혁신은 곧 위기때 만들어지는 법이다. 이에 본지는 작금의 글로벌 컨테이너시장을 진단하고 해운항만업계의 혁신과 미래에 대한 대응방안을 모색해본다.<편집자 주>

- 아마존 전략 따라가는 머스크, 다음 수순은 물류자회사 키우기

제프 베조스 아마존 CEO의 첫 번째 사업원칙인 ‘빠르게 몸집 불리기’는 머스크의 사업전략과 상당히 일맥상통하는 부분이 있다. 그는 단기간 최대한 커진다는 의미로 단기적인 손해를 감수하더라도 투자를 확대해 급속도로 시장을 점유해 나간다는 전략이다. 글로벌 해운회사를 상대로 공격적 M&A로 몸집을 불리고 새로운 사업 확장도 서슴치 않는다는 점에서 닮았다.

특히 아마존이 초기 온라인 서점 당시에도 일부 책에 대한 정가를 40%로 할인해 판매하는 등 가격경쟁력을 주무기로 생각하는 만큼, 일각에선 머스크가 손해를 감수하면서까지 추진한 ‘데일리 머스크 서비스’를 이와 유사하게 보고 있다.

머스크의 데일리머스크 서비스는 지난 2011년 중국과 유럽 등 주요항만에서 매일 컨테이너선을 띄우는 서비스였다. 당시 주당 1회 정도 배를 띄우는 서비스를 제공하는 선사들 틈에서 적정 물량을 확보하지 못할 경우 엄청난 손실을 감수해야 함에도 불구, 시장점유율을 높이기 위해 택한 방법이었다.

해운업계 관계자는 “플랫폼이나 AI, 빅테이터 같은 아마존의 IT 전략은 없지만, 손해를 감수하더라도 고객에게 타사보다 더 싼 가격을 제시하고 새로운 영역을 계속 확장해 나가는 점은 머스크가 아마존을 따라했다고 볼 수 있다”며, “머스크는 데일리머스크 서비스를 통해 손해가 날 것을 알면서도 이러한 서비스를 강행하지 않았는가”라고 말했다.

사실상 이윤이 남을 수 없는 구조에서 싼 가격으로 적은 마진을 남기면서 시장 점유율을 확대하는 ‘규모의 경제’를 실현하는 것은 아마존의 전략이면서 동시에 머스크의 전략이었다. 초대형선을 대량으로 발주해 운항하고, 세계 주요 항만에서 매일 배를 띄우는 서비스인 데일리머스크를 강행하면서 시장에서 경쟁자를 도태시키는 전략을 실행한 것이다.

머스크는 엄청난 손실 때문에 데일리머스크는 철수했지만 이후 해운 2위 업체인 MSC와 함께 얼라이언스인 2M을 결성했다. 데일리머스크를 통한 물량공세와 글로벌 1~2위의 시장재편으로 시장점유율을 독식하다시피한 결과, 3~10위권 선사들 모두 상당한 타격을 받고 있다. 미국내 유통시장에서 아마존의 독보적 1위 시장점유율을 무기로 시장 판도는 본인들이 유리하게 바꾸는 방식을 통해 2~10위권 업체들이 모두 고전하고 있는 것과 흡사한 것이다.

해운 전문가는 “머스크가 2M과 손잡은 다음 시장점유율을 어느정도 잠식했다고 판단했는지 이번엔 물류자회사인 담코를 통해 포워딩을 비롯한 각종 물류시장까지 발을 넓히고 있다”며, “국내에서 CJ대한통운이 전담하던 물류서비스를 담코가 전담하는 체제로 바뀌었는데, 혹자는 잘못된 전략이라고 하지만, CMA-CGM이 세바로지스틱스를 인수한 것에 미뤄보면, 결국 시장 분위기를 이끌어가는 머스크의 전략을 따라갈 수 밖에 없기 때문일 것”이라고 설명했다.

-머스크도 못 피한 독과점법, 아마존은 어떻게?

머스크가 데일리머스크 좌절 후, 또 지금의 2M이 만들어지기 전에 구상한 것은 P3네트워크 였다. 당시 글로벌 1~3위 선사인 머스크와 MSC, CMA-CGM이 합작법인을 설립키로 하고 선복교환 및 연료 공동구매, 터미널 공동기항 등을 하기로 한 것인데 기존 선복공유만을 해왔던 얼라이언스와 다르게 공동법인을 만들기로 하면서 업계를 불안에 떨게 만들었다.

이들 선사의 합작법인인 이미 3개 사만으로 시장 점유율이 40% 이상었고 이들 기업결합은 그 이상의 점유율을 높일 수 있었기 때문이다. 결과적으로 미국은 P3가 단순 선복교환만 해야 한다는 조건부 승인을, EU는 기업결합 신고대상이 아니라면서도 사후관리 감독을 강화하겠다는 입장을 밝혔지만, 중국에서 불허하면서 최종 무산됐다.

이렇듯 머스크도 피해가지 못한 독과점 규제를 아마존은 어떻게 해결했을까. 아마존은 전세계 클라우드 시장 점유율만 33%이고 미국 내 전자상거래 점유율 49%, 일반도서 점유율 30%, 이북 컨텐츠 점유율 65%, 이북 단말기 시장 점유율 74%라는 압도적 점유율을 보이고 있다. 다만 중국이라는 벽을 넘지 못한 것은 아마존도 마찬가지였다. 현지의 알리바바와 징둥닷컴 점유율이 80% 이상인 상황에서 아마존이 이들 기업을 쫒아가기 어려웠고 결국 진출 15년만인 지난해 중국 사업을 접었다.

글로벌 유통시장을 하나둘씩 장악해나가는 아마존이 택한 방식은 반독점법 예외조항인 ATI 승인이다. 미국은 기업간 담합이나 협정이 공공의 이익에 반하지 않고 실질적으로 경쟁을 저해하지 않을 경우 반독점법의 적용을 면제시켜주고 있다. 전략일지 꼼수일지 구분하기 어렵지만, 아마존은 의도적으로 회사의 영업이익률을 낮춤으로써 이 반독점법의 면제적용을 받는 것이다.

한 경제학자는 “시장점유율을 높이고 각종 사업에서 현금흐름을 높이지만 유통마진 축소나 투자를 하면서 고의적자 등으로 이익을 줄이는 것인데, 아마존의 환불규정이나 물류창고에 재고 비축 등 일련의 행위들이 이러한 독점법을 회피하기 위한 수단으로 활용되는 것”이라며, “독과점을 구축하기 위해 손해를 창조하는 기발한 수법으로 여러 업체가 도산하고 다량의 실업자가 발생하는데도, 글로벌 시장 장악력이 높아지자 미국도 고민하고 있는 부분”이라고 설명했다.

- 해운항만업체들 이제 ‘각자’가 아니다

아마존은 연관산업체 위주로 사업을 확장해 나가는 특징이 있다. 사업영역을 넓히는데 있어 무분별한 확장이 아닌, 사업 영역에서 필요한 부분 위주로 확장하는 것이다.

머스크의 경우도 해운뿐만 아니라 항만과 나아가 물류업체로까지 장악력을 확대하고 있다. 이미 글로벌 GTO 순위권에 머스크가 운영하는 APMT가 3위권 내에 포진해 있는데다, GTO인 DP월드가 피더선사를 인수한 것도 선사가 없는 터미널은 지속적으로 성장할 가능성이 높지 않다는 판단에서다. 선사가 없이 성장한 또다른 GTO인 허치슨이나 PSA가 신규 투자를 중단하고 앞으로의 미래를 고민하는 것도 이처럼 항만 운영의 패러다임 변화 때문이다.

의도한 것은 아니지만, 우리나라도 기존 항만(물류)업체들이 터미널 사업을 접고 택배사업에 몰두하는 방식을 택했다. 전통적으로 항만에만 투자를 했던 외국 GTO들과 달리 육상운송을 기반으로 거점형 물류시스템을 구축하면서 자연스럽게 항만과 택배사업을 하게 됐던 국내 항만(물류)업체들은 이미 선사가 없으면 항만터미널 운영이 어렵다는 점을 뼈저리게 깨닫는 시장의 미래를 경험했기(?) 때문이다.

항만업계 관계자는 “부산북항에서 신항 개장으로 외국계터미널이 들어오고 선사가 없는 터미널이 가격경쟁력을 이유로 북항과 같은 값에 얼라이언스를 채가는데도 정부나 부산항만공사(BPA)가 뒷짐지고 있으니 정색을 하고 떠나버린 것 아니겠냐”면서, “당시에는 적자가 났다고 사업을 접어버린 회사가 한심했지만, 현재 글로벌 시장 판도가 바뀌는 것을 보니 오히려 미래의 경험을 조금 일찍한 탓에 선견지명이 있었던 게 아닌가 싶다”고 전했다.

공교롭게도 CJ대한통운이 떠나간 자리는 국내 2위선사인 장금상선이 메웠다. 선사가 운영하는 터미널은 특히 지금 같은 경제 불황과 뜻하지 않은 물량 감소, 부두공급 과잉과 같은 위기상황에 빛을 발한다. 선사를 유치하는데 우위에 있고, 자사 물량도 뒷받침이 되기 때문이다.

이 관계자는 “선사가 없는 터미널 운영사들이 물량을 끌어오기 위해 낮은 요율을 제시하면서 사실상 터미널 요율 하락을 주도할 수밖에 없게 되는 등 출혈경쟁이 발생하는 것”이라며, “과거처럼 경쟁선사의 터미널을 기항하지 않던 시기도 지나간 것 같고, 운임경쟁력을 갖추기 위해 가급적 낮은 요율을 제시하는 터미널로 기항지를 선택하는 식으로 바뀌고 있다”고 주장했다.

이어 “이처럼 해운항만시장의 패러다임이 바뀌고 있는 상황에서 컨테이너선 시장 자체가 항만터미널과 해운선사를 같이 봐야하는데 정부 정책은 여전히 항만과 해운을 분리해 추진하고 있다”며, “더이상 두 분야를 따로 놓고 분리된 정책을 펴는 것은 의미가 없어질텐데, 향후 시장상황에 따라 해수부의 정책부서 재편도 검토해야 할 것”이라고 강조했다.

- 해운사들 여전히 전통적 경영방식 고수

현재 코로나19발 경기침체로 머스크의 시장 점유율이 더 높아질 것이 우려되고 있다. 한진해운 도산이후 일시적으로 수익을 낸 선사 중 일부가 경영난을 겪고 있기 때문이다. 공식적으로 도산설에 대해 일축한 PIL을 차치하고라도 과거 머스크와 P3로 의기투합했던 선사 2곳이 현재 위기 상황이라는 전언이다.

A 해운사 관계자는 “MSC는 자사의 크루즈사업이 직격탄을 맞으면서 자금 지급기한을 기존 3달에서 6달로 미루고 있고 CMA-CGM은 세바로지스틱스 인수가 발목잡혀 경영위기가 온 듯하다”며, “시장에선 코로나19가 장기화되고 글로벌 경기침체가 가중될 경우 글로벌 선사 중 파산 선사가 나올 것은 자명하며, 따라서 양사 모두 위험할 것이라고 보고 있다”고 전했다.

코로나19발 경기침체는 어쩌면 HMM(옛 현대상선)이나 우리나라 해운항만업계에 또다른 기회가 될 수 있는 상황이다. 글로벌 순위권 선사가 사라지면서 빈 자리를 화물을 가지고 올 수도, 국내 터미널의 기항지가 변경될 수도 있기 때문이다.

그럼에도 불구, 정부의 HMM과 해운에 대한 전략이나 정책은 한진해운 파산 직후 수준에 머물러 있다. 급변하는 글로벌 시장에서 HMM이 디얼라이언스에 승선하고 초대형선 발주로 마치 할 일을 다 마친 것처럼 행동하는 것은 분명 문제가 있다.

해운업계 관계자는 “급변하는 시장상황에서 코로나발 위기를 버텨준다면 HMM은 새로운 도약을 할 수 있는 상황인데, 이에 대한 정책이나 대비가 전혀없는 것 같다”며, “몸집이 월등히 크지 않으면 시장에서 살아남기 어렵다는 것이 이미 증명이 됐다. HMM이 대규모 ‘컨’선을 발주했음에도 5위권에도 진입하지 못하는 것이 현실인데, 해운재건 정책이 성공적이라고 자평만 하고 있어서 되겠는가”라고 비판했다.

정부의 정책전환뿐만 아니라 기업들도 바뀌어야 한다는 의견도 있다. HMM을 비롯한 해운업체들이 여전히 보수적인 경영방식을 고수하고 있기 때문이다. 특히 HMM의 경우, 수직적인 보고체계나 기업문화에서 벗어나 직원들에게 결정권한을 일부 위임해 자유로운 의사결정과 아랫직원이 눈치보지 않고 의견을 제시해 신규 아이템을 발굴하는 등 내·외부적으로 혁신이 필요하다는 지적이 끊임없이 제기되고 있다.

HMM의 카캐리어 사업부문에서 분사한 유코카캐리어스 관계자는 과거 “유코로 넘어오고 나니 HMM의 가장 큰 문제는 직원들과 윗선의 의견소통이 원활하지 못하고 모든 결정이 윗선에서만 결정된다는 것”이라며, “HMM은 후배가 부장을 거치지 않고 의견을 내면 건방지다고 생각하는데, 유코는 보스가 이해가 안되면 직접 담당직원을 개별적으로 불러 의견을 듣는데, 이를 두고 이상하게 생각하는 분위기가 아니어서 많이 다르다는 것을 느꼈다”고 전했다.

항만업계 관계자는 “예전부터 한진해운과 HMM의 가장 큰 차이점이 해수부나 각종 회의에 참석하면 한진해운은 일정부분 직원에 전결권한이 있어서 그 자리에서 결론을 내주는데, HMM은 그렇지 않았다”면서, “지금도 그때와 크게 달라지지 않다는데, 담당 직원에게 어느 정도 권한과 책임을 줘야 능률이 오르고 회사가 발전하는데 이런 조직문화부터 뜯어고칠 필요가 있다”고 지적했다.

-HMM 통해 다양한 시도해야

오너가 없이 정부의 정책지원을 받는 HMM은 여러 방면으로 다양한 시도를 해볼 여지가 충분할 것이다. 아마존의 혁신과 머스크의 전략은 여러 가지 시도를 거쳤기 때문에 가능했다. HMM도 미래를 위한 다양한 시도를 하기에는 지금이 적기라는 것이다.

아마존의 경우 IT 산업 성장기에 같이 커왔지만, 2000년 버블닷컴 붕괴에 같이 위기를 겪고도 살아남은 비결은 끊임없는 투자였다. 현재 아마존의 기본 모델로 익일배송이 가능한 시스템인 물류창고 재고비축 방식과 제프 베조스 아마존 CEO의 복심인 우주기업 ‘블루오리진’도 이 시기에 만들어진 것이다.

해운업계 관계자는 “HMM은 정부 자금을 지원받는다는 강한 뒷배경이 있는 만큼 사업을 꾸준히 영위할 수 있는 아이템 발굴에 주력할 필요가 있다”며, “선두기업이 만들어놓은 길 뒤를 따라가는 방식으론 ‘가랑이 찢어진다’는 교훈만 답습할 것”이라고 지적했다.

이어 “90년대 혁신인 삐삐업체들이 핸드폰 출범이후 줄도산 위기에 처했을 때 본인들이 기술적 노하우를 가지고 식당과 카페에서 쓰는 진동벨과 호출벨 분야에 진출해 지금까지 생존해 있다”며, “HMM이나 해운 항만업체들도 이처럼 새로운 사업영역에 대한 혁신이 필요한 시점”이라고 강조했다.

또 해운항만업계의 지속 가치를 위한 정부의 역할도 중요하다. 특히 HMM에는 글로벌 시장에서 앞으로 계속 살아남을 수 있는 방안과 독과점이나 각종 국제 규제에서 해소할 수 있는 다양한 아이디어가 필요하다고 지적한다.

해운업계 또 다른 관계자는 “코로나19로 미뤄볼 때 앞으로 비대면방식의 업무가 늘어나게 되면 사람이 직접 가고 싶어도 못가는 상황이 생길 것”이라며, “이런 상황에서 여객운송은 중단되고 화물을 실은 배는 어디든 가고 있는데, 직접 못가는 상황에서 선원들이 메신저 역할을 한다거나 아마존플렉스처럼 배낭여행객들을 상대로 화물배송을 하는 시스템을 구축하는 등 해운이 B2B기업이라는 고정관념을 탈피한 신규 아이템을 발굴하는 등 정부당국과 기업 및 전문가들이 머리를 맞대고 신사업을 발굴해 다양한 시도를 해봐야 한다”고 조언했다.

항만업계 관계자도 “BPA가 글로벌 GTO를 표방해서 여러 가지 해보려고 한다고 하는데, 지금 시장 자체가 변화됐기 때문에 직접적인 운영보다는 HMM이나 선사들의 진출을 후면에서 서포트 해주는 방식으로 정책을 전환할 필요가 있다”며, “BPA가 글로벌 선사를 인수하지 않고서는 사실상 GTO도 별반 의미가 없어지고 있는 상황인데 현실과 미래를 보고 제대로된 판단을 해야할 것”이라고 강조했다.

이어 “HMM에 대한 규모를 얼마나 키울지, 앞으로 물류회사를 어떤식으로 붙여줄지에 대한 부분을 여러모로 검토하고 혹시 모를 독과점 규제에 대한 방어막도 미리 만들어 놓아야 한다”며, “선박발주며 항만 터미널 입찰이며, 나오기만 하면 WTO 규제 이야기를 들먹이는데 그 많은 세월동안 피해갈 구실하나 못 만들었는지 한심할 지경인데, 아마존 사례를 분석해보던가 정책 당국자들이 노력을 좀 했으면 좋겠다”고 덧붙였다.